Herramientas de Planeamiento y Control

3.1. Lean Construction

“Lean Construction” o “Construcción Sin Pérdidas” es una filosofía de gestión de la producción, que tiene por objetivo el aumento de la productividad teniendo su enfoque en satisfacer las necesidades de los clientes. Ha sido desarrollada como resultado de la aplicación de ideas del Lean Production a la construcción.

Según el Lean Construction Institutev (LCI), Lean Construction se extiende sobre los objetivos del Lean Production, los cuales son maximizar el valor para el cliente y minimizar las pérdidas. Para ello define técnicas específicas que son aplicadas en un nuevo proceso de entrega de proyectos. Dentro de estas técnicas podemos mencionar:

• El producto y el proceso de producción son diseñados de manera conjunta para definir y alcanzar, de una mejor manera, los objetivos del cliente.

• El trabajo es estructurado a través del proceso de diseño del proyecto para maximizar el valor y reducir las pérdidas.

• Los esfuerzos para manejar y mejorar los rendimientos específicos son dirigidos a la mejora del rendimiento total del proyecto, debido a que este último logra ser más importante que la reducción del costo o el aumento de la velocidad en alguna actividad específica.

• El concepto de control es redefinido como “hacer que las cosas pasen”, en lugar de un “monitoreo de resultados”. El rendimiento de los sistemas de planeamiento y control son medidos y mejorados.

El Lean Construction Institute es una corporación sin fines de lucro que fue fundada en Agosto de 1997.

Sus miembros están dedicados a realizar investigaciones para desarrollar conocimientos acerca de proyectos basados en la gestión de la producción, diseño, ingeniería y construcción.

La teoría y método del Lean Construction tienen su base en dos propuestas. La  primera propuesta, de Lauri Kokela, señala que la construcción debe ser una producción basada en el concepto Transformación – Flujo – Valor (TFV). La segunda, cuyos autores son Glenn Ballardvii y Gregory Howell, introduce el método de control de la producción del último planificador (Last Planner).

Laura Koskela profesor finlandés, quién estableció los principios de producción en construcción, tomando como referencia la teoría Lean Production, basada en el modelo de producción japonés.

Glenn Ballard (USA), Profesor de la Universidad de California, Berkeley, Director de Investigaciones

del Lean Construction Institute, y Director en Strategic Project Solutions, Inc. Creador del sistema Last

Planner para control de producción.

 Gregory Howell (USA), Co-fundador y Director Gerente del Lean Construction Institute, USA. Socio

del Lean Project Consulting, Ketchum Idazo, USA.

3.2. La filosofía de producción Transformación-Flujo-Valor

En la gestión de la construcción a partir del siglo XX se han considerado y puesto en práctica tres conceptos de producción: la transformación, el flujo y el valor.

El primer concepto considera a la producción como la transformación a partir de la entrada de insumos (input) hacia la salida de productos (output) tras la finalización del proceso. Dicho proceso se descompone a su vez en otras transformaciones, hasta llegar a las transformaciones elementales, las cuales deben ser realizadas de la manera más eficiente posible para que el proceso global también sea eficiente.

Este modelo ha sido el más usado para analizar la producción en la construcción y se esquematiza de la siguiente manera:

El segundo concepto es el modelo de flujos en el cual la producción es concebida como un flujo de procesos, materiales e información, donde adicionalmente a la transformación también se considera la existencia de esperas, inspecciones, transportes y trabajo rehecho.

El tercer concepto considera la producción como un proceso para identificar las necesidades del cliente. Estas necesidades se trasladan a un diseño del producto y son alcanzadas a través de la reestructuración del mismo.

La nueva filosofía de producción Transformación-Flujo-Valor, desarrollada por Ph.D. Lauri Koskela en 1992, integra los tres conceptos de producción antes descritos dentro de las siguientes características:

ü  Reducción de las actividades que no agregan valor para el cliente.

ü  Incremento del valor de la producción, a través de una consideración sistemática de los requerimientos del cliente.

ü  Reducción de la variabilidad en los procesos de producción.

ü  Reducción de tiempos en los ciclos de producción.

ü  Simplificación de los procesos de producción mediante la reducción de pasos, partes y relaciones.

ü  Incremento de la flexibilidad del producto terminado.

ü  Incremento de la transparencia de los procesos.

ü  Enfoque en el control de procesos complejos.

ü  Introducción de nuevos procesos para la mejora continúa.

ü  Balance entre la optimización de los flujos de los procesos y la optimización de las conversiones.

ü  Comparaciones periódicas dentro y fuera de la empresa (benchmarking).

3.3. Last Planner

El desarrollo de todo proyecto, contempla la realización de una planificación maestra basada en supuestos y condiciones ideales, en base a las cuales se elabora el presupuesto de obra. Al momento que la construcción del proyecto inicia, surgen imprevistos y variaciones de las condiciones iniciales asumidas, las cuales generan retrasos y costos adicionales si no son detectados y controlados a tiempo.

Ante esta situación surge el sistema de control de la producción del último planificador (Last Planner) que fue desarrollado por Ph.D. Glenn Ballard y P.E.

M.S.C.E. Greg Howell durante la segunda mitad de la década de los noventas. El objetivo principal de este sistema es mejorar la confiabilidad en la planificación, por medio de un adecuado control del flujo de la producción.

Donde el concepto de control es considerado como “la ejecución de acciones necesarias para que la planificación se cumpla”, a diferencia del concepto tradicional, en donde se entendía al control como el “monitoreo de los resultados”.

Last Planner hace referencia a la persona o grupo de personas, que se encarga de la definición final y asignación del trabajo. Esta planificación tiene la particularidad de ser utilizada para la asignación de tareas y no para la generación de alguna planificación posterior. Para definir esta asignación del trabajo, tal como en el método tradicional, se toma en cuenta la planificación maestra, considerando además la capacidad de producción real de la cual se dispone. Pero para poder definir adecuadamente esta capacidad de producción real, se debe considerar la variabilidad de los procesos, lo cual genera incertidumbre sobre el conocimiento de la situación en la que se encontrará el proyecto luego de un largo periodo de tiempo.

Por ello la tarea del último planificador se realiza como una planificación a corto plazo, por lo general una semana, en la cual la incertidumbre es menor. Esta teoría se puede ver de una mejor manera en la siguiente ilustración:

3.4. Look Ahead Planning

Look Ahead Planning (LAP) es una herramienta de planificación de jerarquía media, basada en la planificación maestra, en la cual se genera información para la realización de una planificación a corto plazo, que ayuda al control de la asignación de trabajo.

Como producto de la aplicación del LAP se obtiene el Look Ahead Schedule que es un cronograma comúnmente utilizado en la industria de la construcción el cual típicamente resalta lo que se debe realizar durante el periodo analizado.

Según Ph.D. Glenn Ballard el proceso del Look Ahead aplicado dentro del marco del sistema del último planificador permite que este cumpla las siguientes funciones:

· Moldear la secuencia del flujo de trabajo.

· Emparejar el flujo de trabajo con la capacidad.

· Descomponer la planificación maestra en paquetes de actividades de trabajo y operaciones.

· Mantener un inventario de trabajo listo para realizarse.

· Actualizar y revisar los cronogramas de mayor jerarquía según sea necesario.

Las funciones anteriormente descritas son alcanzadas a través de la realización de los siguientes procesos:

· Definición de actividades: Las actividades definidas en la planificación maestra se descomponen identificando las asignaciones, las cuales son actividades de un tamaño apropiado para ser incluidas en un plan de trabajo semanal.

· Análisis de restricciones: Para cada una de las asignaciones identificadas se realiza el análisis de restricciones en el cual se listan los recursos y restricciones en general necesarios para que la asignación este lista para realizarse.

· Asignación del trabajo según el criterio de “jalar” (pull): se realiza en función a la condición de la planificación, cuando se requiere, emparejando el trabajo que se debe de realizar con el trabajo que se puede realizar.

3.5. Porcentaje de Planificación Completa (PPC)

El control dentro de la teoría del Lean Construction se ha redefinido como la acción de “asegurarse que las cosas sucedan”, lo que implica ejecutar las acciones descritas anteriormente en las herramientas Last Planner y Look Ahead Planning. Este control se ejerce con anterioridad a la ejecución con el objetivo de aumentar la confiabilidad de las asignaciones.

De forma adicional al control planteado anteriormente por Ph.D. Glenn Ballard, se propone dentro del sistema Last Planner una herramienta de “control tradicional” denominada Porcentaje de Planificación Completa (PPC). El PPC es una herramienta que ayuda al control de la producción; el cual evalúa la planificación. A diferencia de las herramientas anteriores, esta se realiza en un momento posterior a la ejecución.

Esta herramienta es calculada dividiendo el número de actividades completadas entre el número total de actividades planeadas, expresado como porcentaje. Luego de la ejecución de las actividades en campo, se genera un registro en el cual se indica que actividades planificadas no han sido cumplidas, indicando también los motivos por los cuales ha sucedido el incumplimiento. El PPC es una herramienta de útil ayuda a la identificación de restricciones, que facilita el mejoramiento continuo de la confiabilidad de la planificación y como consecuencia el desempeño del proyecto.